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京大式カードの再発見

昔、梅棹忠夫先生の『知的生産の技術』を読んで、京大式カードに熱中したことがある。持ち運び用のカードフォルダーや、A5版のファイリングキャビネットを買い込んだりして喜んでいたが、そのうちに使わなくなってしまった。

理由はふたつある。第一はノートをほとんどとらなかったこと。ノートをとるというのは時間がかかるし、体力もいる。急いでいるときは、参考書に線を引くくらいで間に合うことが多かった。

第2は、ノートをとったとしても死蔵してしまうこと。一度とったノートを再度読み返すことはほとんどなかったし、検索も面倒だった。カードの整理がこれまた時間食い虫で、なかなか取り掛かる気にならなかったのだ。

ところが、このところ面倒な参考書を読んでいるのだが、A5版のカードの使い勝手が意外にいいのに気がついた。参考書の内容が複雑なので内容の構成をマインドマップにしているのだが、A5版のカードの広さが手ごろなのだ。一目でマップの構成が見られるし、カードを見返しながらめくっていくのにも大きさが丁度いい。

カードといっても、A4版の使用済みコピーを半分に切って裏を使っているだけなのだが。一度書いたマインドマップを一枚、一枚とめくっていくと、ノートをとったときには分からなかった要点や、忘れていたことなどが分かって面白い。つくづく、ノートとは死蔵するものではなくて何回も見返すものなのだなと思った。

難点はかさばることだが、保存したければ、まだやっていないが、スキャナーでスキャンすればいいだろうし、パソコンに一画面でおさまるのではないだろうか。本の内容が頭の中に納まってしまえば使い捨てでもかまわないだろう。要は、カードは死蔵するのではなくて、適量を何度も見返すために使うのが便利な使い方だということだ。
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by tnomura9 | 2006-12-23 19:10 | 考えるということ | Comments(1)

小さな頭に全てが入るわけがないことを知ること

頭のいい人は世界の全てを自分で理解しようとして失敗する。

組織を運営する人は、組織を動かすことによって世界を動かしているような気になってしまうが、その組織を支える専門分野の知識のほんのひとかけらすら理解していないのを自覚しない。

自分の小さい頭の中に全宇宙を収めることなど到底不可能なことを知ることは、知恵のはじめだ。

スペースシャトル・チャレンジャーを爆発させたのは、思ってもみなかったフロリダの気温の低下だった。小さな頭の中に全てを収めることができないことを知っていることこそが、破局の兆候を見逃さないための特効薬ではないだろうか。

高度医療や、企業間の競争や、スペースシャトルの打ち上げのような、成功させるための要因が大規模で複雑でかつ個々の要素の安全域が狭い難しい計画では、わずかな判断ミスが重大な失敗を招いてしまう。したがって、このような企画を成功させるための判断を一人のリーダーにだけ頼るのは危険で、むしろ、どんな思いがけない事態にも対応できるような、高機能の組織化が要求される。

そのような組織はシステムとしての能率だけでなく、それを構成する人間の行動パターンも織り込んだものでなくてはならないし、また、透明性の高い情報交換が必要になるだろう。また、そのなかにITを組み込むのは必須となるだろうが、IT技術自体の脆弱性を理解したものでなくてはならない。

そのような組織では、例えば、イザヤべンダサンの「日本人とユダヤ人」の中に書かれている例のように、「全員一致の案件は棄却する」というような行動をとることが必要かもしれない。

フィンランドメソッドの面白いところは、個人の思考の流れをマインドマップによって視覚化することによって、皆で共有することができること。簡潔な、分かりやすい文書を作成すること。文章の構成を統制し、情報が確実に伝達できる文書を作成すること。作成された作品に対し10の良いところと悪いところを上げ、バランスの取れた検討が自動的に行えること。議論のルールを決めることによって能率の良い議論を進行させることなど、高機能組織に必要な要素技術がふんだんに盛り込まれていることだ。

フィンランドメソッドを子供の国語教育のユニークな方法としてだけでなく、高機能組織を運用するためのベーシックな訓練として捕らえることも必要な気がする。

現在の組織のありかたは、長い人間の歴史の中で淘汰されてきたもので、かなりの実効性を持っているが、技術の進歩によって、それだけでは足りなくなっているのではないだろうか。実践するに足る高機能組織の理論的研究が必要だと思う。
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by tnomura9 | 2006-12-18 22:02 | 考えるということ | Comments(0)

愚かな決定を回避する方法

『愚かな決定を回避する方法』 C・モレル著 横山研二訳 講談社、が面白かった。

「何故リーダーの判断ミスは起きるのか」という副題に釣られて買ったのだが、期待を裏切られなかった。技術者の強い反対にもかかわらず打ち上げて、直後に爆発したスペースシャトル・チャレンジャーの爆発事故や、平行距離で1.7キロメートルも離れていたにもかかわらず衝突してしまったタンカーの事故などの重大な事件から、文字の判別できないスライドを使い続ける会議など日常の事例まで、検証するとどうしてそんな失敗をしてしまったのだろうというような事例を分析してある。

これらの事例に共通しているのは、判断の誤りだけでなく、その判断が持続されたということである。また、それらが、判断力の未熟なものによるものではなく、十分に訓練されたエキスパートによって起きているのだ。

著者は、このような失敗例が、リーダー、エキスパート、素人を巻き込んだ、社会心理学的な要因で、避けようもなく起きてしまったことを分析している。

全知全能の神なら間違わないかもしれないが、全てを見通すことのできない人間は、組織的な活動によって複雑な問題を解決しなくてはならない。しかし、その組織を運営するための力学が、時には必然ともいえる愚かな決定を下してしまうことがあるのだ。それは、リーダーが無能であったら起こらなかったのに、有能であったからこそ起きてしまった事故もあることを意味する。

管理人が思うに、これらの判断の誤りは、すべて、未来や見えない事態を推測しようとするときの推論の段階で起きているように思われる。見えないものを推測するのはそれだけ難しいということなのだ。
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by tnomura9 | 2006-12-11 01:23 | 考えるということ | Comments(0)

ルービックキューブ

ここ1ヶ月程、ルービックキューブで遊んでいる。

添付していた解答は見ずに捨ててしまった。このパズルの難しいところは、ひとつの平面の回転で8個のキューブの位置が全て変わってしまうことだ。しかし、よく見ると、回転の中心となるキューブの色は、あらゆる操作の後も動かない。したがって、面の色を合わせるのに、この中心のキューブを基準にすればよいことが分かる。

天井の白色の面の色あわせはすぐにできた。側面の天井に接する面の色あわせは、すこし厄介だった。一連の操作の後で、天井面の色が狂わないよう、操作に対してすでに色があっている部分の保存を行わなければならないからだ。

次に上から2列目までの色あわせに挑戦したが、ちょっとてこずった。しかし、面の回転操作の後のキューブの動きを観察したら、キューブの位置の変換は、立方体の角のキューブ同士、辺の中央のキューブ同士の変換で、角のキューブと辺のキューブの間の移動はないことに気がついた。そこで、辺の中央のキューブだけを移動させる変換の組み合わせを見つけたので、何とかクリアすることができた。

だが、最底部のキューブにはてこずらせられている。上から二列までのキューブの位置を固定してしまうと、最底部の8個のキューブが一度に移動してしまうからだ。いろいろといじっているうちに、上から二列目のキューブの位置を保存するような変換法だと、最底部の8個のキューブの位置の移動だけに注目すればよいのに気づいた。

この8個のキューブの位置の変換の種類は8の階乗なので到底扱える数ではない。しかし、角のキューブ同士、辺の中央のキューブ同士の変換しかないという制限を考えると、角のキューブ4個の階乗と、辺のキューブ4個の階乗になるので、24かける24通りになる。また、底面を回転させることで4通りは同じものになるので、結局6かける24の144通りが実質的な変換の数だ。また、あとで述べるように底面のキューブを交換する変換では、中心部以外に辺の一個が不動点になるので、変の一個を固定できると考えると、探索する変換の数は36個になる。

また、底部の面だけを変換する方法を観察していたら角のキューブは一組の操作ごとに交換され、辺の中央のキューブは3個が循環しているのに気がついた。また、辺のキューブの一個はこの変換では移動しない。したがって、この操作では6通りの変換が実現できる。したがって、独立な二つの変換だけ注目すれば、36通りの変換を網羅できる。したがって、しらみつぶしに調べていけば何とかなりそうだ。しかし、実際にはまだ解けていない。おそらく競技でやっている人たちはもっと良い方法を知っているのだろう。

ルービックキューブに熱くなっても仕方がないのだろうが、考えるということの一般的方法に興味のある管理人としては、放ってはおけない気がしたのだ。しかし、結局解けなかったし、得られた教訓は、「対象の振る舞いをよく観察して規則性を見出すこと」、「一部の条件を不変にしてとり得る選択肢の数を減らすこと」というありふれたものだった。どうやら、この方法を知っていればどんな問題もたちどころに解決できるという便利な方法はないようだ。

実は、ルービックキューブのようなパズルは数学の群論というもので完全に説明できるそうだ。群論の定理を使えば、すぐに正解に到達することができる。こういう解き方の手順がはっきりしているものをアルゴリズムというのだが、一ヶ月うんうんうなるよりもアルゴリズムを知っていたほうが確実に正解に到達してしまう。

アルゴリズムの特徴は手順を追って実行しさえすれば、誰にでも、特に、コンピュータにでも実行できるということだ。思考法もアルゴリズム化できたらその恩恵は大きいと思うのだが、なかなかそうは行かないようだ。
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by tnomura9 | 2006-12-06 08:33 | 考えるということ | Comments(0)