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「分ける」と「あつめる」

管理人は分類表が嫌いだ。参考書を読んでいても、分類表の項は跳ばし読みしてしまう。分類項目の必然性に悩んだり、分類が全ての場合を尽くしているのだろうか、整合性はあるのだろうか、重複しているところはないだろうかなどと、いろいろ考えているうちに訳が分からなくなるからだ。

しかし、どうしても分類をさけて通れないことがあって、仕方なしに読んでみて気がついた。分類表を読んでいて混乱するのは、グループ分けの際に共通の性質と異なる性質が混在しているからだ。全体をいくつかのグループに分割するときには、何かの基準を用いて性質が異なるものを分けるという操作を行うが、基準が変わってしまうとちがうグループ分けになってしまう。

また、同じグループに入っているメンバーでも、他のグループと共通する性質をいくらも持っているものもある。さらに、同一グループ内でも全体に何が共通しているのか分かりづらいものもある。

複雑な分類表は、複合命題による分類がなされているからだ。複合命題による分類とは、次のようなものだ。たとえばある集団を分類するときに、A B C という3つの性質があるとする。そうすると、その中の個体のうちAという性質は持っているが、Bは持っていず、Cも持っていないものを、A+B-C- と書くことにする。この組み合わせの違い全部は2の3乗の8とおりあるが、それでは分類する意味がない。そのうちに共通の性質を持つものに分けたいのである。

A B C という性質はあるが、実際に分けたいのは表面には現れない D という性質であり、そのDという性質の程度の分類を A B C の組み合わせで行いたいとする。そうすると、A+B+C+ と A+B+C+ と A+B-C+ と A-B+C+ と A-B-C+ が同じグループに属していれば分かりやすい。皆C+だからだ。しかし、A+B+C- と A+B-C+ のみが同じグループであったとするとグループ内のメンバーとグループ外のメンバーとの差異が分かりづらく混乱するのだ。

分類表の意図が読めないときは、分類者と読み手の複合命題に対する判断のすりあわせができていないことが多い。このような場合は、まず、読み手がここで「分ける」と容易に判断できる境界と分類表の境界とが一致する場所を探すと良い。また、分類表のグループの中で、メンバーをひとつのグループに「あつめる」ことができると読み手が用意に判断できる部分を探すことも有効だ。このようにして、読み手の判断基準と分類表の判断基準をすり合わせていくのだ。

文章を読んでいくときも、この段落とこの段落は「分ける」のだろうか、「あつめる」のだろうかと考えながら読んでいくと分かりやすい。このときに同時に自分が物を分けているイメージや集めているイメージを思い浮かべながら読むと分かりやすく感じる。

人間は頭だけで考えるのではなく、手を使った動作でも考えているのではないだろうか。それだから、抽象的な対象を扱うときも、「わける」とか「あつめる」とかいう動作に関連付けて理解しようとすると分かりやすく感じるのかも知れない。
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by tnomura9 | 2006-10-27 12:04 | 考えるということ | Comments(0)

フィンランドメソッド

日本の教育界でフィンランドメソッドというのが話題になっているらしい。OECDの学習到達度テストの読解力で2年連続フィンランドが1位になったため、その独創的な国語教育に注目が集まっているそうだ。詳しくは『図解フィンランドメソッド』 北川達夫著を読んだほうが良い。フィンランドメソッドの内容が必要十分に、コンパクトにまとまっていて、この本を読んだだけでもすぐに練習がはじめられるくらいだ。

独創的といっても、実行されていることはあたりまえのことだ。マインドマップを使って連想を視覚化し、発想を出しやすくする。日常的に先生から「なぜ?」という質問を発することによって、結果よりもそれの原因となるプロセスに注意を向ける。10数個のキーワードをもとに、できるだけ短い文章をつくらせることによって、きびきびした明快な文章を書く能力を養う。汎用的な型にそって物語りや、レポートを作成させることで、効果的な表現の構成法を身につけさせる。作成された文章に対し少人数のグループで、良いところと悪いところを10個づつ指摘してその理由を議論させる。グループでは議長を回りもちで決め、議論のルール、たとえば、「発言している人の意見は最後まで口を挟まないで聞く。」、「泣いたり怒ったりしない。」などに則って進行する。議論の成果を元に作品を推敲する。書き換えた作品をまた別のグループで検討させる。また、大勢の前で発表し、質疑応答させる。こういった議論の中で、資料を批判的に読む能力や、他のメンバーとのコミュニケーション能力が養成される。

おどろくのは、これを小学生がやすやすとこなしているということなのだ。フィンランドメソッドは、個人的な、また、集団的な創造活動の工程を意識的にシステム化したものだろうが、それを、小学生に実行させることができるほど大人のほうでも理解しているということだ。『かもめ食堂』を見たときに、フィンランドのアートのセンスに驚いたのだが、内気な国民性の中に深い知恵が隠されているのかもしれない。

もうひとつ気になったのは、議論を進行させるときのルールだ。「相手の言うことを頭から否定せず、どうしてそう考えたのかを理解するようにする。」など、相手の考えにオープンな態度、良いところは自分の考えと違っていても取り入れる公正な心が、議論の進行に伴って自然に身についていくのではないかと思われる。国語の読解の教育がそのまま全人教育にもつながっているように見える。

フィンランドメソッドが一時的なブームで終わってしまって欲しくない理由だ。
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by tnomura9 | 2006-10-26 08:15 | 考えるということ | Comments(2)

博覧強記

今日は管理人は一日中誰一人とも会っていない。人と対面する商売なので、こういう日は日ごろの疲れがとれてほっとする。

昨日、だらだらと日本酒を飲みながら文庫本を読んでいたら、朝の4時になっていたので、それから寝て起きたのが12時近かった。

何を読んでいたかというと、田辺聖子の『人生は、だまし だまし』という著者の警句集だ。実は、『芋たこなんきん』を見て以来、田辺聖子氏の夫である「かもかのおっちゃん」が気になってしかたがなかったので、書店で文庫本を買ってきていたのだ。本のほうにもどるが、著者と、フィフティちゃん(五十女)と、イチブン氏(男の一分)とちょっと言葉が不自由になったかもかのおっちゃんの酒を飲みながらの会話のなかで警句が生まれていく。たとえば、
女は愛されていると確信したときに別れられる種族である。

などには、そういうものなのかとひどく感心させられた。

だが、管理人がひっかかったのは、話の端々に出てくる著者の古典の素養だ。源氏物語の中で、紫式部が理想の女性像である紫の上にどうして子供を生ませなかったのかの説明などは、そういうことだったのかという目から鱗の思いがした。

それで、2時過ぎにごそごそとおきだしてモスバーガーで昼飯を済ませた管理人は、書店で著者の『百人一首』を買い、喫茶店でカプチーノを啜りながら読み始めた。そして、納得した。

博覧強記、古典を読み込むというのはこういうことなのだ。時を超えて愛読される古典は、これに魅了された数え切れない人たちの研究が残されている。それらでイメージを膨らませながら原典を読んでいくと、人間というものの喜びや悲しみ、執念といった一言では言い表しがたい変わらない真実がひしひしと伝わってくるのだ。

単細胞の管理人にとっては、恋などというものは所詮、胸の谷間なので、運命に翻弄されながらその中で必死に恋していかなければならなかった王朝の人々の人生に圧倒されてしまった。

博覧強記というと時代遅れのイメージがあるが、このスパイスがないと、味気ない人生になってしまうかもしれない。

しかし、管理人の器ではせいぜい錯乱狂気になるのが関の山だろうから、やめとこ。
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by tnomura9 | 2006-10-22 18:41 | 話のネタ | Comments(0)

数学脳

管理人が脳の仕組みに興味を持ったのは、数学が苦手だったからだ。自分が一時間も考えても解けない問題をやすやすと解く級友を見てどうしてあんなことができるのだろうと不思議でならなかった。

しかし、数学に対するトラウマのせいか、社会人になってからも分からないなりに数学の本を読んだりしていたら、数学脳とはこんなものではないのだろうかといういくつかのポイントに気がついた。

ひとつはパターンマッチングの能力だ。a^2 + 2ab + b^2 の因数分解などは数式のパターンを知っているとあっという間に解くことができる。いろいろなパターンを知っていて問題に当てはめることのできる能力が数学脳のひとつだ。

ふたつ目は、問題の中の規則性を見つけて可能性を絞る能力だ。1, 2, 3, ... , n と1からnまでひとつずつ増加する数列の総和は、ひとつずつ増加するという規則性を発見すると、それを逆に並べた数列、n, n-1, ... , 2, 1 を作ると総和が同じで上とは逆にひとつだけ減少しているのが分かる。したがって順逆の2つの数列の各項で和をとると、各項の値はすべて n + 1 になる。したがってその総和は n(n + 1)。しかし、これはもとの数列2つ分の総和だから、求める答えは、n(n + 1)/2 ということになる。

三つ目はいろんな現象に共通する性質を発見してまとめて扱うことのできる抽象化の能力。たとえば群論や、論理学の形式的体系のように、一見異なる多くの現象に共通の構造に気がつけば、それらの現象を統一的に理解することができる。

四つ目は論理を駆使する能力だ。起こりえるいろいろな可能性を瞬時に検討できる能力。推論の欠陥に敏感な能力。論理というのは、結局はあらゆる場合を検討するという場合分けの事だ。あらゆる起こりえる可能性を瞬時に想定できる能力が論理能力なのだ。

数学脳が尊重されるのは、その問題解決能力が評価されるからだ。凡人が考え付かないような解答を思いつくのが数学脳なのだ。問題の解答は存在するが、そこに到達するまでの選択肢の無限ともいえる多さが、一般のひとには解答に到達できない理由なのだろう。数学脳は、その卓越したパターン発見力と論理力で思いもつかない解決法を見つけることができるのだ。
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by tnomura9 | 2006-10-17 08:09 | 考えるということ | Comments(2)

結局は人

フォーディズムもセムラーイズムもどちらも有効な組織法なのだが、結局どちらもターゲットとしているのは人なのだ。

フォーディズムは、個人の能力の一部分を利用することで、個人の能力のばらつきの影響を抑えようとしているし、セムラーイズムのほうは、人と人とのコミュニケーションに工夫をすることで、個人の持つ多様な能力をできるだけ活用できるようにしている。

その結果、フォーディズムでは組織としての安定性は保てるが、組織のパフォーマンスを自在に変更したり、組織そのものの欠陥を修正することが難しくなる。

一方、セムラーイズムでは、組織は柔軟に行動を変えることができるが、その能力は組織の要員の個人の能力に強く左右されることとなる。また、組織内のコミュニケーションがうまくいかないと組織自体の崩壊の恐れもある。

結局のところ、どちらの方式をとるにしろ、組織全体の舵を取る経営者は、人間というものをよく知ってないといけない。人間の強さや弱さ、向上心と堕落にむかう気持ちのように、両極に揺れる人間の心理を理解できていないといけないのだ。

数学の公式のように組織を作ればそれで問題は解決だということにはならない。昨今のリストラのように数字だけで機械的に判断し行動するのなら、組織をどう変えようといい結果は生まないだろう。本当に役立つ人材は報酬だけでは動かないものだ。報酬ではない何かを皆に与えることのできない指導者のひきいる組織では、この変化の多い現代の荒波を乗り越えることは無理だろう。
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by tnomura9 | 2006-10-04 21:24 | 話のネタ | Comments(0)

現場主義か、管理主義か

『セムラーイズム』の本を読んで以来、軽い興奮状態が続いている。それは、長年興味があった組織の最適化という問題に、セムラーイズムが光を投げかけてくれるような気がするからだ。

組織はどうして有効なのか、また、有効なはずの組織の行動にどうして不都合が生じてくるのか。本当に問題解決力のある組織を作るのにはどうすればよいのか、つまりは、組織の本質とは何なのかという疑問に、セムラーイズムとフォーディズム(フォード社方式の生産形態)を対比することで答えることができるような気がするのだ。

セムラーイズムとフォーディズムの情報の流れを見てみると、前者は情報がボトムアップで上昇していくが、後者はトップダウンで下降するという違いがある。しかし、全く反対方向の情報の流れを持ちながら、両者とも有効な組織なのだ。

最近のフォード社やGM社の凋落をみると、フォーディズムの官僚的な組織の硬直化がいかにも悪者のように思われ、日本は現場を大切にしたから頭角を現してきたのだという意見に傾きやすい。しかし、昨今のなりふりかまわないリストラぶりをみるとその目指しているところは全くアメリカ型の官僚主義だ。どうして、そんなことになってしまったのだろうか。間違ってはいけないのは、フォーディズムは有効であったからこそ世界を席巻したのだということだ。

フォードの工場というと、ベルトコンベア式の大量生産を思い浮かべるだろう。そこで働く人は、モダンタイムスに見られるように定型的な作業を強制され、非人間的な工具に貶められていると考えるかもしれない。しかし、フォード式の生産の大きな利点は、流れ作業による大量生産ではなくて、労働者の技術の平準化なのである。

自動車という複雑な製品を一人の職人で組み立てるためには、大変な技術と知識を要求される。したがって、そういう職人を育てるためには多大な時間が必要となる。また、職人の腕によって、出来上がった製品の品質はばらつきが大きくなるだろう。そこで、フォードは工員の関与する工程を制限することで、工員の育成時間を短縮し、技術のばらつきを小さくしたのだ。

デトロイトの巨大な工場は、自動車という製品の複雑さを、二次元に展開したものだったのだ。フォードは高度な技術を持った職人によって作られていた自動車の製造を、それほど技術力を持ち合わせていない工員の単純な作業に分割し、それを巨大な工場によって組織化することによって高品質にすばやく施行することができるようにしたのだ。

フォード型の生産方式では、基本的に現場からのフィードバックは必要ではない。現場の工員は限られた能力しか持っていないし、製品の品質を決めるのはむしろそのような労働を組織化する側つまり設計者にあるからだ。したがって、このシステムでは現場からのフィードバックは設計者に届きにくい。新製品を製造する際に、思わぬ製品トラブルや品質の劣化が起こりやすい可能性は否定できないのだ。

しかし、それにも関わらずフォード型の生産方式は強力だ。非熟練者の安い労働力を利用して、高品質の製品を速く作ることができるからだ。

一方、セムラー型の生産現場では、ひとつのグループにひとつの製品が割り当てられる。ただし、その中には多様な能力を持った要員がいる。工場現場要員、エンジニア、事務員、営業部員、それに管理職者だ、これらには正式な上下関係はなく、リーダーシップを誰が取るかはグループ内で自然に決まる。現場要員がリーダーシップをとった例もある。情報は全員で共有され、問題解決もグループで行う。製品の製造も流れ作業ではなく、製品が完成するまでひとつのフロアで行うセル型になることが多い。工場現場要員も単純作業をひとつだけ受け持つのではなく、交代にさまざまな工程を受け持つのだ。したがって、例えば、設計の問題で加工にトラブルが起きた場合それは設計者にすぐにフィードバックされ迅速に解決される。

セムラー型の生産現場では、製造の上流下流の間でのフィードバックが非常にはやく、製品のトラブル処理や改良が迅速に行えるという特徴がある。しかし、その利点を発揮するには、個々のメンバーの能力が高く、またお互いに十分にコミュニケーションが取れていなければならない。また、全員がある程度製品の概要を把握しておく必要もある。グループのメンバーにかなり高い能力を要求するシステムなのだ。逆に言えば、グループの要員は自分の能力の一部だけを使って仕事をするのではなく、自分の中にある広汎な能力をフル活用しているともいえる。

セムラー型の生産方式の経済性は、フィードバックの速さを武器に、高品質や改良をすばやく行うということで、製品価値を高めながら生産の速度を上げるという二重の要求に答えることで発揮される。しかし、要員を簡単に促成することはできない。要員の養成にはコストがかかるのである。

したがって、セムラー型の組織は、定型的な製品を作るのには少々オーバースペックになってしまう。むしろ、3ヶ月に一度新製品を出さないといけないような変化の早い製品の現場に向いたシステムではないだろうか。冒頭に上げたGMの例は、フォード型の大量生産が現代の製品の変化の速さについていけなくなったことを示しているのかもしれない。

以上のことから、フォード型の生産では、製品の複雑さに製造方法の組織化で対応したが、セムラー型の生産では製品の複雑さと変化の速さに、製造に携わる要員の能力の複雑さで対応したといえる。いずれにしても、製品の生産の為に組織(システム)が必要とされるのは、製品そのものの複雑さ故なのである。また、フォード型も、セムラー型も方式は全く異なっていても、目的とするところは、高品質の製品をいかに経済的に製造するかということなのである。

最近、医療事故や、医療行政による患者の追い出しや医師不足などの問題などが新聞をにぎわしているが、これは、対象とする医療や介護の問題の構造が複雑なため、現在の医療のシステムでは十分に対応できないからではないだろうか。経済的な面からのみ一律に在院日数を制限したため、長期のリハビリの人が切り捨てられたり、医療の機能そのものに齟齬をきたしてきているような気がする。いたずらに個人の能力や制度を維持する費用を問題にする前に、医療というもののもつ内部構造の複雑さを分析し、その品質と経済性を両立させるための組織(システム)の最適化を考えるべきではないのだろうか。
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by tnomura9 | 2006-10-02 19:28 | 話のネタ | Comments(0)

セムラーイズム 全員参加の経営革命

先日、本屋で、ビジネスコーナーの辺りをぶらぶらしていたら、平積みしてあった黄色の表紙の文庫本が目に留まった。

『セムラーイズム 全員参加の経営革命』というタイトルだったが、表題だけでは内容の見当がつかなかった。ぱらぱらと、ページをめくったら、従業員参加型の経営の本らしい。著者が、ブラジルの実業家で、リカルド・セムラーという人だった。著者がプラジル人というのが珍しかったので買うことにした。

読み始めてあっけにとられてしまった。内容は著者が21歳のときに、倒産寸前だった父の会社「セムコ」を引き継いでから、ブラジルで就職希望ランキング・トップの会社にまで育て上げた経営改革の道のりを記録した自伝だったが、その改革の内容が尋常ではないのだ。

従業員を小グループにわけ、資材の調達、ラインの設計、営業計画などの経営を積極的に委譲する。会社の財務内容その他の情報を閲覧自由にし可能な限り情報の透明性を高め、利益の配分や自分の給与まで従業員が決めることができる。縦割りのピラミッド型組織を廃止し、中間管理職を極力減らし、また、管理職間の水平的な交流を密にする。職階の階層は3層だけで、管理職同士の交流はもとより、上級管理職と一般職員との交流も容易に行うことができる。というより、管理職は必要に応じて新たに作ったり、廃止したり、他の職種に異動したり、流動的なのだ。また、従業員には、会社の経営に参画させるためにバランスシートの読み方などの経営知識を教育するが、必要な場合、従業員や管理職の独立開業を積極的に支援する。従業員が独立することによって、会社は人員削減と、信頼できるアウトソーシング先を手に入れることができる。厳格なピラミッド構造と比べると、とらえどころのないアメーバのような構造なのだ。もちろん、組織図などはどこにもない。

その改革の内容はここで一口にいえないほど多様で急進的だ。同心円型組織、サラリー自主決定制、部下による上司のパフォーマンス査定、社員の企業家としての独立を助けるサテライト・プログラムといった制度をみただけでもどうしてそんな会社がやっていけるのだろうと不思議な気持ちになる。

一言で言うと、徹底的に「非官僚的な」組織なのだ。

ほんとうにこんな会社があるのだろうかと「セムコ」のホームページを検索したらあった

セムコは確かに民主主義的な会社だ。経営方針や、管理職や、給与まで従業員の意向を反映できる。しかしながら、それは甘い職場ではない。能力のない従業員や管理職は自然に排除されるシステムになっている。また、このシステムの目指すところは、高度の効率化だ、現場からの要求に、すばやく、無駄なく応じることが要求される。人員削減を行い、情報機器を駆使した管理を行い、経営トップの意向が迅速に伝達されるピラミッド型の組織以上に、効率的なのである。

従来の会社が形だけのカンパニー制をとり、結局、同じ市場を会社内で取り合うことになったような権限委譲とは違っている。一見非常識なアメーバ型の組織は、徹底して効率的に会社内で情報を共有するように最適化されているのだ。ピラミッド型の組織では、異なった部署の間で連絡を取ろうとすると洪水のような文書と時間が発生するが、「セムコ」型の組織では、担当者が会って連絡を取ればそれで済んでしまう。文書の発行など必要がない。また、経営方針の決定なども上意下達ではないので、上級管理職の思い込みで誤った判断をしてしまうことが非常に少なくなる。

管理人が、最近の医療行政の混乱にみられるような、巨大な組織の抱える問題解決力のほころびを見るにつけ、組織の大きさや複雑さの適正度や、現場の実情にそった適切な経営判断や、情報の共有化や、人的資源の活用や、組織の硬直化を防ぐ方法について漠然と考えていたことが、20代の天才経営者によって既に見事に実現されていたのには驚いた。

そうはいっても「セムコ」の成功が、リカルド・セムラーという天才の舵取りがなかったら実現しなかっただろうということは間違いない。民主的な組織にすれば全ては解決するというような問題ではないのだ。民主的な組織が、適切な経営を行えるためには、微妙な舵取りが必要なのである。「セムコ」が、リカルドの手を離れて存続できるのか。アメーバ型の経営方式が、はたして、これからも増殖していき、21世紀型の経営の型のひとつとして確立されていくのかどうか興味のあるところである。
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by tnomura9 | 2006-10-01 17:43 | 話のネタ | Comments(1)